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21 novembre 2014 5 21 /11 /novembre /2014 10:08

Garder le cap face aux mutations du financement associatif

Moins de ressources, davantage de missions et de responsabilité sociale : telle est l’équation associative par temps de crise. Garder le cap du projet associatif en diversifiant ses financements, en diminuant ses charges, en rendant des comptes précis à ses financeurs : la tâche est rude. Elle pose maintenant la question de l’efficacité des gouvernances associatives. Quand la mer est agitée, la qualité du pilotage prime !

Si le secteur continue encore de créer des emplois (+ 0,8 % en 2013 selon l’Agence centrale des organismes de sécurité sociale ou Acoss), la situation reste difficile pour nombre d’associations. Deux parlementaires enquêtent : Alain Bocquet (Nord, GDR) sur l’ampleur de ces difficultés, et Yves Blein (Rhône, PS) sur les nécessaires simplifications administratives.

En effet, la raréfaction des financements publics se poursuit. Les associations doivent aussi affronter les changements de partenaires publics ou de modalités de financement générant une explosion des commandes publiques, auxquelles n’accèdent que les grandes associations qui ont la taille et les compétences nécessaires.

Certes, la loi « Economie sociale et solidaire » (ESS), votée le 21 juillet 2014, donne une définition légale de la subvention, constituant un début de sécurisation juridique. Cela suffira-t-il à modifier les pratiques administratives de collectivités territoriales sous graves contraintes financières ? Rien de moins certain. Sans oublier que ces collectivités déportent leurs contraintes en notifiant tardivement les subventions et en faisant traîner leur règlement. Les associations sans fonds propres souffrent alors cruellement. Sans parler de la réforme territoriale dans les tuyaux, quand on sait que les départements menacés représentent 12 % du total des ressources.

Il faut faire face. Se remettre en cause. Innover. Deux pistes interpellent les modes de pilotage associatifs. La première vise des rapprochements entre associations en vue d’économies d’échelles. Or les gouvernances sont réticentes aux rapprochements s’ils touchent l’organisation interne. Les fusions ne se font qu’en cas de difficultés extrêmes. Elles sont écartées par refus de voir disparaître des mandats électifs ou par crainte de réduction d’effectifs. Il faut dire que jusqu’ici les dispositions fiscales étaient peu favorables, en raison de droits de mutation élevés. La loi ESS modifie la loi de 1901 et reprend les règles de fusion des sociétés en les adaptant aux spécificités du contrat associatif. Bonne nouvelle ! Mais elle ne produira pas d’effets si les dirigeants associatifs n’en veulent pas.

UNE GÉNÉROSITÉ WEB 2.0

Une seconde piste est celle de l’innovation financière. La diversification des ressources a jusqu’à présent surtout consisté à accroître la participation des usagers. Mais les usagers à faible revenus ne suivent pas et les inégalités territoriales s’accroissent. Les associations cherchent d’autres financements et comptent sur Internet et sur des partenariats privés pour desserrer l’étau. Quelques exemples. Une générosité Web 2.0 émerge avec le crowdfunding.

Sept millions d’euros reçus par 3 000 associations constituent le bilan prometteur de la plate-forme Hello Asso après un an. Autre exemple, la « générosité embarquée » arrondit à l’euro supérieur les factures et reverse la différence à des associations. Microdon le pratique en partenariat avec Franprix. Citons aussi les innovations non monétaires émanant d’entreprises, comme le mécénat de compétences ou les dons en nature avec l’Agence du don en nature, qui a redistribué 30 millions d’euros de produits depuis 2008.

Ces innovations doivent être impulsées par les conseils d’administration (CA). Or une étude de la Conférence permanente des coordinations associatives (CPCA) montre que les CA se concentrent sur le projet de l’association mais que la recherche de financements n’arrive qu’en avant-dernière position de leurs priorités. De même, dans les critères pour devenir membre d’un CA, les connaissances en finances et gestion ou les relations personnelles avec les financeurs ne figurent que dans les toutes dernières réponses. Problème d’autant plus sérieux que les tendances actuelles comme la « venture philantropy » ou les titres à impact social nécessiteront des gouvernances « costaudes » pour dialoguer avec des financeurs plus exigeants sur les résultats.

DES GOUVERNANCES À AMÉLIORER

Il y a donc urgence à améliorer les gouvernances associatives. D’abord en les renouvelant. Seulement 8 % des présidents ont moins de 35 ans, contre 34 % de seniors, et seulement 34 % sont des femmes alors qu’elles représentent deux tiers des salariés ; enfin, 15 % des présidents le sont depuis plus de quinze ans. Le manque de candidats est la première difficulté exprimée. Peut-être faudrait-il inscrire dans les statuts des exigences de renouvellement ?

Mais la question de la gouvernance va bien plus loin que le renouvellement des présidents. Elle porte sur le dispositif même de direction et de mise en œuvre du projet associatif, pour tenir compte des objectifs de parties prenantes de plus en plus nombreuses (bénéficiaires, financeurs, donateurs, salariés) et rendre compte de l’activité. Elle détermine également le rôle des différents organes (AG, CA, bureau, direction…) et leurs relations entre eux : sujet majeur des associations, avec en particulier la question de l’équilibre entre le président et le directeur.

Le monde des entreprises investit en matière grise sur ces sujets, par le biais notamment de l’Institut français des administrateurs (IFA). Le monde associatif en est loin. Il faut accélérer en tenant compte de la biodiversité associative. L’association citoyenne sans salariés et l’établissement sanitaire de 2 000 salariés n’ont pas les mêmes enjeux de pilotage. On pourrait commencer par accompagner les fédérations associatives dans la conduite du changement, afin qu’elles-mêmes améliorent leurs gouvernances et soient en mesure de conseiller leurs adhérents sur ces sujets.

LE MONDE | 20.10.2014

Par Hugues Sibille et Viviane Tchernonog

Hugues Sibille est président de l’Avise, conseiller du président du Crédit coopératif,

Viviane Tchernonog est chercheuse au CNRS, centre d’économie de la Sorbonne.

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